De la revista https://hbr.org/ (diciembre de 2005)
Cada año se lanzan treinta mil nuevos productos de consumo. Pero más del 90% de ellos fracasan, y eso es después de que los profesionales de marketing hayan gastado enormes cantidades de dinero tratando de comprender lo que quieren sus clientes. Qué está mal con esta imagen? ¿Es que los investigadores de mercado no son lo suficientemente inteligentes? ¿Que las agencias de publicidad no son lo suficientemente creativas? ¿Que los consumidores se han vuelto demasiado difíciles de entender? Nosotros no lo creemos. En cambio, creemos que algunos de los paradigmas fundamentales del marketing, los métodos que la mayoría de nosotros aprendimos para segmentar mercados, construir marcas y comprender a los clientes, están rotos. No estamos solos en ese juicio. Incluso el CEO de Procter & Gamble, AG Lafley, posiblemente la persona mejor posicionada en el mundo para hacer esta llamada, dice: “Necesitamos reinventar la forma en que comercializamos a los consumidores. Necesitamos un nuevo modelo «.
Para crear marcas que signifiquen algo para los clientes, debe asociarlas a productos que tengan un significado para los clientes.
Para crear marcas que signifiquen algo para los clientes, debe asociarlas a productos que tengan un significado para los clientes. Y para hacer eso, necesita segmentar los mercados de manera que reflejen cómo los clientes realmente viven sus vidas. En este artículo, propondremos una forma de reconfigurar los principios de la segmentación del mercado. Describiremos cómo crear productos que los clientes valorarán constantemente. Y, finalmente, describiremos cómo se pueden construir marcas nuevas y valiosas para ofrecer un crecimiento rentable y sostenido.
Paradigmas rotos de segmentación del mercado
El gran profesor de marketing de Harvard, Theodore Levitt, solía decir a sus estudiantes: “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un agujero de un cuarto de pulgada! » Todos los especialistas en marketing que conocemos están de acuerdo con la visión de Levitt. Sin embargo, estas mismas personas segmentan sus mercados por tipo de taladro y por precio; miden la cuota de mercado de taladros, no de agujeros; y comparan las características y funciones de su taladro, no su agujero, con las de sus rivales. Luego se pusieron a trabajar ofreciendo más características y funciones con la creencia de que se traducirán en mejores precios y participación de mercado. Cuando los especialistas en marketing hacen esto, a menudo resuelven los problemas equivocados, mejorando sus productos de formas que son irrelevantes para las necesidades de sus clientes.
Segmentar los mercados por tipo de cliente no es mejor. Habiendo dividido a los clientes comerciales en pequeñas, medianas y grandes empresas, o habiendo clasificado a los consumidores en grupos de edad, género o estilo de vida, los especialistas en marketing se ocupan de tratar de comprender las necesidades de los clientes representativos en esos segmentos y luego crear productos que satisfagan esas necesidades. El problema es que los clientes no se ajustan a sus deseos para coincidir con los del consumidor promedio en su segmento demográfico. Cuando los especialistas en marketing diseñan un producto para abordar las necesidades de un cliente típico en un segmento definido demográficamente, por lo tanto, no pueden saber si un individuo específico comprará el producto; solo pueden expresar una probabilidad de compra en términos probabilísticos.
Por lo tanto, los métodos predominantes de segmentación que los gerentes en ciernes aprenden en las escuelas de negocios y luego practican en los departamentos de marketing de las buenas empresas son en realidad una razón clave por la que la innovación de nuevos productos se ha convertido en una apuesta en la que las probabilidades de ganar son horriblemente bajas.
Existe una mejor manera de pensar en la segmentación del mercado y la innovación de nuevos productos. La estructura de un mercado, vista desde el punto de vista de los clientes, es muy simple: solo necesitan hacer las cosas, como dijo Ted Levitt. Cuando las personas se encuentran en la necesidad de hacer un trabajo, esencialmente contratan productos para hacer ese trabajo por ellos. Por lo tanto, la tarea del comercializador es comprender qué trabajos surgen periódicamente en la vida de los clientes para los cuales podrían contratar productos que la empresa podría fabricar. Si un especialista en marketing puede comprender el trabajo, diseñar un producto y las experiencias asociadas en la compra y el uso para hacer ese trabajo, y entregarlo de una manera que refuerce su uso previsto, entonces, cuando los clientes se encuentren en la necesidad de realizar ese trabajo, contratarán ese producto.
Dado que la mayoría de los desarrolladores de productos nuevos no piensan en esos términos, se han vuelto demasiado buenos en la creación de productos que no ayudan a los clientes a realizar el trabajo que necesitan. Aquí hay un ejemplo demasiado típico. A mediados de la década de 1990, Scott Cook presidió el lanzamiento de un producto de software llamado Quicken Financial Planner, que ayudó a los clientes a crear un plan de jubilación. Cayó. Aunque capturó más del 90% de las ventas minoristas en su categoría de productos, los ingresos anuales nunca superaron los 2 millones de dólares y finalmente se retiraron del mercado.
¿Que pasó? ¿El precio de $ 49 era demasiado alto? ¿El producto necesitaba ser más fácil de usar? Tal vez. Sin embargo, una explicación más probable es que, si bien los datos demográficos sugirieron que muchas familias necesitaban un plan financiero, construir uno en realidad no era un trabajo que la mayoría de la gente buscaba hacer. El hecho de que debieran tener un plan financiero, o incluso que dijeran que debían tener un plan, no importaba. En retrospectiva, el hecho de que el equipo de diseño hubiera tenido problemas para encontrar suficientes «planificadores» para llenar un grupo de enfoque debería haberle dado la pista a Cook. Hacer que sea más fácil y económico para los clientes hacer cosas que no están tratando de hacer, rara vez conduce al éxito.
Diseñar productos que hagan el trabajo
Con pocas excepciones, cada trabajo que la gente necesita o quiere hacer tiene una dimensión social, funcional y emocional. Si los especialistas en marketing comprenden cada una de estas dimensiones, entonces pueden diseñar un producto que se oriente con precisión al trabajo. En otras palabras, el trabajo, no el cliente, es la unidad fundamental de análisis para un comercializador que espera desarrollar productos que los clientes comprarán.
Para ver por qué, considere el esfuerzo de un restaurante de comida rápida para mejorar las ventas de sus batidos. (En este ejemplo, tanto la empresa como el producto han sido disfrazados). Sus comercializadores primero definieron el segmento de mercado por producto (batidos de leche) y luego lo segmentaron aún más al perfilar las características demográficas y de personalidad de aquellos clientes que compraban batidos de leche con frecuencia. A continuación, invitaron a las personas que encajaban en este perfil a evaluar si hacer los batidos más espesos, con más chocolate, más baratos o más gruesos los satisfaría mejor. Los panelistas dieron una retroalimentación clara, pero las consiguientes mejoras al producto no tuvieron impacto en las ventas.
Luego, un nuevo investigador pasó un largo día en un restaurante buscando comprender los trabajos que los clientes estaban tratando de hacer cuando contrataron un batido de leche. Hizo una crónica de cuándo se compraba cada batido de leche, qué otros productos compraban los clientes, si estos consumidores estaban solos o con un grupo, si consumían el batido en las instalaciones o se marchaban con él, etc. Le sorprendió descubrir que el 40% de todos los batidos se compraban temprano en la mañana. La mayoría de las veces, estos clientes de la madrugada estaban solos; no compraron nada más; y consumieron sus batidos en sus autos.
Luego, el investigador regresó para entrevistar a los clientes matutinos cuando salían del restaurante, con un apretón en la mano, en un esfuerzo por comprender qué les llevó a contratar un batido de leche. La mayoría lo compró para hacer un trabajo similar: se enfrentaron a un viaje largo y aburrido y necesitaban algo para que el viaje fuera más interesante. Aún no tenían hambre, pero sabían que lo tendrían a las 10 de la mañana; querían consumir algo ahora que pudiera evitar el hambre hasta el mediodía. Y enfrentaron limitaciones: tenían prisa, vestían ropa de trabajo y tenían (a lo sumo) una mano libre.
El investigador preguntó además: “Hábleme de un momento en el que estuvo en la misma situación pero no compró un batido de leche. ¿Qué compraste en su lugar? » A veces, se enteró, compraban un bagel. Pero los bagels estaban demasiado secos. Los bagels con queso crema o mermelada producían dedos pegajosos y volantes pegajosos. A veces, estos viajeros compraban un plátano, pero no duró lo suficiente como para resolver el aburrido problema de los desplazamientos. Donuts no llevó a la gente más allá del ataque de hambre de las 10 am. Resultó que el batido de leche hizo el trabajo mejor que cualquiera de estos competidores. La gente tardó 20 minutos en chupar el licuado viscoso a través de la pajita delgada, abordando el problema del aburrido viaje. Podrían consumirlo limpiamente con una mano. A las 10:00, sintieron menos hambre que cuando probaron las alternativas. No importaba mucho que no fuera un alimento saludable,
El investigador observó que en otros momentos del día los padres solían comprar batidos de leche, además de las comidas completas, para sus hijos. ¿Qué trabajo intentaban hacer los padres? Estaban exhaustos por tener que decir repetidamente «no» a sus hijos. Contrataron batidos de leche como una forma inocua de aplacar a sus hijos y sentirse padres amorosos. Sin embargo, el investigador observó que los batidos de leche no funcionaban muy bien. Vio a los padres esperando con impaciencia después de haber terminado sus propias comidas mientras sus hijos luchaban por succionar los espesos batidos a través de las delgadas pajitas.
Los clientes contrataban batidos de leche para dos trabajos muy diferentes. Pero cuando los especialistas en marketing preguntaron originalmente a los clientes individuales que contrataron un batido de leche para uno o ambos trabajos cuáles de sus atributos deberían mejorar, y cuando estas respuestas se promediaron con las de otros clientes en el segmento demográfico objetivo, se obtuvo una talla única -Ninguno encaja en ningún producto.
Sin embargo, una vez que entendieron los trabajos que los clientes estaban tratando de hacer, quedó muy claro qué mejoras al batido de leche harían esos trabajos aún mejor y cuáles eran irrelevantes. ¿Cómo podrían afrontar el aburrido trabajo diario? Haz que el batido de leche sea aún más espeso, para que dure más. Y remolinos en pequeños trozos de fruta, agregando una dimensión de imprevisibilidad y anticipación a la monótona rutina matutina. Igual de importante, la cadena de restaurantes podría entregar el producto de manera más eficaz moviendo la máquina dispensadora frente al mostrador y vendiéndoles a los clientes una tarjeta magnética prepaga para que pudieran entrar rápidamente, «cargar combustible» e ir sin quedarse atascados en la unidad. a través del carril. Abordar el trabajo del mediodía y de la noche implicaría un producto muy diferente, por supuesto.
Al comprender el trabajo y mejorar las dimensiones sociales, funcionales y emocionales del producto para que hiciera mejor el trabajo, los batidos de la empresa ganarían participación frente a la competencia real, no solo los batidos de las cadenas de la competencia, sino también plátanos, aburrimiento y bagels. Esto haría crecer la categoría, lo que nos lleva a un punto importante: los mercados definidos por puestos de trabajo son generalmente mucho más grandes que los mercados definidos por categorías de productos. Los especialistas en marketing que están atrapados en la trampa mental que equipara el tamaño del mercado con las categorías de productos no comprenden contra quién están compitiendo desde el punto de vista del cliente.
Tenga en cuenta que saber cómo mejorar el producto no proviene de la comprensión del cliente «típico». Provino de comprender el trabajo. ¿Necesitas más pruebas?
Pierre Omidyar no diseñó eBay para la «subasta psicográfica». Lo fundó para ayudar a las personas a vender artículos personales. Google fue diseñado para el trabajo de encontrar información, no para un «grupo demográfico de búsqueda». La unidad de análisis en el trabajo que condujo al increíblemente exitoso Swiffer de Procter & Gamble fue el trabajo de limpiar pisos, no un estudio demográfico o psicográfico de las personas que trapean.
¿Por qué tantos especialistas en marketing intentan comprender al consumidor en lugar del trabajo? Una razón puede ser puramente histórica: en algunos de los mercados en los que se formularon y probaron las herramientas de la investigación de mercado moderna, como la higiene femenina o el cuidado del bebé, el trabajo estaba tan alineado con la demografía del cliente que, si entendía al cliente, también entenderías el trabajo. Sin embargo, esta coincidencia es rara. Con demasiada frecuencia, el enfoque de los especialistas en marketing en el cliente hace que se dirijan a necesidades fantasmas.
Cómo un enfoque laboral puede hacer crecer las categorías de productos
Se crean nuevos mercados de crecimiento cuando las empresas innovadoras diseñan un producto y posicionan su marca en un trabajo para el que aún no existe un producto óptimo. De hecho, las empresas que históricamente han segmentado y medido el tamaño de sus mercados por categoría de producto generalmente encuentran que cuando, en cambio, segmentan por trabajo, su mercado es mucho más grande (y su participación actual del trabajo es mucho menor) de lo que pensaban. Esta es una gran noticia para las empresas inteligentes ávidas de crecimiento.
Marcas de propósito e innovaciones disruptivas
Hemos escrito en otra parte sobre cómo aprovechar el potencial de las innovaciones disruptivas para generar crecimiento. Porque las innovaciones disruptivas son productos o servicios cuyo desempeño no es …
Entender y enfocar puestos de trabajo fue la clave del enfoque del fundador de Sony, Akio Morita, hacia la innovación disruptiva. Morita nunca hizo una investigación de mercado convencional. En cambio, él y sus asociados dedicaron gran parte de su tiempo a observar lo que la gente intentaba hacer en sus vidas y luego se preguntaron si la tecnología de miniaturización electrónica de Sony podría ayudarlos a hacer estas cosas mejor, más fácilmente y más baratas. Morita habría calculado mal el tamaño de su mercado si simplemente hubiera analizado las tendencias en la cantidad de reproductores de cintas que se venden antes de lanzar su Walkman. Esto debería activar un elemento de acción en la lista de tareas pendientes de todos los especialistas en marketing: apague la computadora, salga de la oficina y observe.
Considere cómo Church & Dwight utilizó esta estrategia para hacer crecer su negocio de bicarbonato de sodio. La compañía produce bicarbonato de sodio Arm & Hammer desde la década de 1860; su icónica caja amarilla y el brazo que levanta el martillo de Vulcan se han convertido en señales visuales duraderas para «el estándar de pureza». A fines de la década de 1960, nos dice el director de investigación de mercado Barry Goldblatt, la gerencia comenzó una investigación observacional para comprender las diversas circunstancias en las que los consumidores se encontraban con un trabajo que hacer en el que se podía contratar a Arm & Hammer para ayudar. Encontraron que algunos consumidores agregaban el producto al detergente para ropa, otros lo mezclaban con pasta de dientes, algunos lo rociaban sobre la alfombra y otros colocaban cajas abiertas en el refrigerador. Había una gran cantidad de trabajos que debían realizarse, pero la mayoría de los clientes no sabían que podían contratar a Arm & Martille bicarbonato de sodio para estos trabajos de limpieza y refresco. El producto único simplemente no estaba brindando a los clientes la orientación que necesitaban, dados los muchos trabajos para los que podría ser contratado.
En la actualidad, una familia de productos Arm & Hammer centrados en el trabajo ha aumentado enormemente la categoría de productos de bicarbonato de sodio. Estos trabajos incluyen:
Ayuda a que mi boca se sienta fresca y limpia (pasta de dientes Arm & Hammer Complete Care)
Desodorizar mi refrigerador (bicarbonato de sodio Arm & Hammer Fridge-n-Freezer)
Ayuda a que mis axilas se mantengan limpias y frescas (desodorante Arm & Hammer Ultra Max)
Limpiar y refrescar mis alfombras (desodorante de alfombras Arm & Hammer Vacuum Free)
Desodorizar la arena para gatos (arena para gatos Arm & Hammer Super Scoop)
Hacer que mi ropa huela fresco (detergente para ropa Arm & Hammer).
El negocio de bicarbonato de sodio de caja amarilla representa ahora menos del 10% de los ingresos del consumidor de Arm & Hammer. El precio de las acciones de la compañía se ha apreciado casi cuatro veces la tasa promedio de sus rivales más cercanos, P&G, Unilever y Colgate-Palmolive. Aunque la marca Arm & Hammer en general es valiosa en cada caso, la clave de este extraordinario crecimiento es un conjunto de productos centrados en el trabajo y una estrategia de comunicación que ayudan a las personas a darse cuenta de que cuando se encuentran en la necesidad de realizar uno de estos trabajos, aquí es un producto en el que pueden confiar para hacerlo bien.
Construyendo marcas que los clientes contratarán
A veces, el descubrimiento de que uno necesita hacer un trabajo es consciente, racional y explícito. En otras ocasiones, el trabajo es una parte tan importante de la rutina que los clientes no son conscientes de ello. De cualquier manera, si los consumidores tienen suerte, cuando descubran el trabajo que necesitan hacer, existirá un producto de marca que es perfecta e inequívocamente adecuado para hacerlo. Llamamos marca de propósito a la marca de un producto que está estrechamente asociado con el trabajo para el cual debe ser contratado.
La historia de Federal Express ilustra cómo se construyen las marcas de propósito exitosas. Un trabajo había existido prácticamente desde siempre: el trabajo de «necesito-enviar-esto-de-aquí-a-allá-con-perfecta-certeza-lo más rápido posible». Algunos clientes de EE. UU. Contrataron el correo aéreo del Servicio Postal de EE. UU. Para realizar este trabajo; algunas almas desesperadas pagaron a mensajeros para que se sentaran en los aviones. Otros incluso fueron tan lejos como para planificar con anticipación para poder enviar a través de camiones UPS. Pero cada una de estas alternativas era torpe, cara, incierta o inconveniente. Como nadie había diseñado todavía un servicio para hacer bien este trabajo, las marcas de los servicios alternativos insatisfactorios se empañaron cuando fueron contratados para este propósito. Pero después de que Federal Express diseñó su servicio para hacer exactamente ese trabajo, y lo hizo maravillosamente una y otra vez, la marca FedEx comenzó a aparecer en la mente de las personas cada vez que necesitaban hacer ese trabajo. FedEx se convirtió en una marca de propósito; de hecho, se convirtió en un verbo en el lenguaje internacional de los negocios que está indisolublemente ligado a ese trabajo específico. Como resultado, es una marca muy valiosa.
La mayoría de las grandes marcas actuales (Crest, Starbucks, Kleenex, eBay y Kodak, por nombrar algunas) comenzaron como este tipo de marca de propósito. El producto hizo su trabajo y los clientes hablaron de él. Así es como se construye el valor de marca.
El valor de la marca se puede destruir cuando los especialistas en marketing no vinculan la marca a un propósito. Cuando buscan construir una marca general que no les indique a los clientes cuándo deben y cuándo no deben comprar el producto, los especialistas en marketing corren el riesgo de que las personas contraten su producto para hacer un trabajo para el que no fue diseñado. Esto hace que los clientes desconfíen de la marca, como fue el caso durante años con la oficina de correos.
Una marca de propósito claro es como una brújula de dos caras. Un lado guía a los clientes hacia los productos adecuados. El otro lado guía a los diseñadores de productos, comercializadores y anunciantes de la empresa a medida que desarrollan y comercializan versiones mejoradas y nuevas de sus productos. Una marca de buen propósito aclara qué características y funciones son relevantes para el trabajo y qué mejoras potenciales resultarán irrelevantes. La prima de precio que impone la marca es el salario que los clientes están dispuestos a pagar a la marca por proporcionar esta guía en ambos lados de la brújula.
La necesidad de sentirnos de una determinada manera —de sentirnos machistas, atrevidos, mimados o prestigiosos— es un trabajo que surge en muchas de nuestras vidas en ocasiones. Cuando nos encontremos en la necesidad de realizar uno de estos trabajos, podemos contratar un producto de marca cuyo propósito sea proporcionar esos sentimientos. Gucci, Absolut, Montblanc y Virgin, por ejemplo, son marcas de propósito. Vinculan a los clientes que tienen uno de estos trabajos con experiencias de compra y uso que hacen bien esos trabajos. Estos podrían llamarse trabajos aspiracionales. En algunas situaciones de aspiración, es la propia marca, más que las dimensiones funcionales del producto, la que hace el trabajo.
El papel de la publicidad
Mucha publicidad se desperdicia en la creencia errónea de que solo ella puede construir marcas. La publicidad no puede construir marcas, pero puede informar a las personas sobre la capacidad de un producto de marca existente para hacer un buen trabajo. Eso es lo que descubrieron los gerentes de las operaciones asiáticas de Unilever cuando identificaron un trabajo importante que surgió en la vida de muchos trabajadores de oficina alrededor de las 4:00 de la tarde. Sin energía física y emocional, la gente todavía tenía que hacer mucho antes de que terminara su jornada laboral. Necesitaban algo para aumentar su productividad y estaban contratando una variedad de bebidas con cafeína, barras de chocolate, descansos para estirarse y conversar para hacer este trabajo, con resultados mixtos.
Unilever diseñó una sopa para microondas cuyas propiedades se adaptaron a ese trabajo: rápida de preparar, nutritiva pero no demasiado saciante, se puede consumir en su escritorio pero le brinda un pequeño descanso cuando la va a calentar. Se lanzó al lugar de trabajo bajo la marca descriptiva Soupy Snax. Los resultados fueron mediocres. Por una corazonada, los gerentes de la marca luego relanzaron el producto con anuncios que mostraban a los trabajadores letárgicos animándose después de usar el producto y cambiaron el nombre de la marca Soupy Snax — 4: 00. La reacción de las personas que vieron los anuncios fue: «¡Eso es exactamente lo que me pasa a las 4:00!» Necesitaban algo que los ayudara a descubrir conscientemente tanto el trabajo como el producto que podían contratar para hacerlo.
Tenga en cuenta el papel que jugó la publicidad en este proceso. La publicidad aclaró la naturaleza del trabajo y ayudó a más personas a darse cuenta de que tenían el trabajo que hacer. Informó a la gente que había un producto diseñado para hacer ese trabajo y le dio al producto un nombre que la gente pudiera recordar. La publicidad no sustituye al diseño de productos que realizan trabajos específicos y a garantizar que las mejoras en sus características y funciones sean relevantes para ese trabajo. El hecho es que la mayoría de las grandes marcas se crearon antes de que sus propietarios comenzaran a hacer publicidad. Piense en Disney, Harley-Davidson, eBay y Google. Cada marca desarrolló una excelente reputación antes de que se gastara mucho en publicidad.
La publicidad que intenta cortocircuitar este proceso y construir, como desde cero, una marca en la que la gente confiará es una tontería. Ford, Nissan, Macy’s y muchas otras empresas invierten cientos de millones para mantener el nombre corporativo o los nombres de sus productos en la conciencia general del público comprador. La mayoría de los productos de estas empresas no están diseñados para realizar trabajos específicos y, por lo tanto, no suelen diferenciarse de la competencia. Estas empresas tienen pocas marcas de propósito en sus carteras y ninguna estrategia aparente para crearlas. Sus gerentes están transfiriendo involuntariamente miles de millones en ganancias a agencias de marcas con la vana esperanza de que puedan comprar su camino a la gloria. Lo que es peor, muchas empresas han decidido que crear nuevas marcas es tan caro que ya no lo harán. La creación de marca mediante la publicidad es prohibitivamente cara. Pero eso se debe a que es la forma incorrecta de construir una marca.
A los expertos en marketing les gusta decir que las marcas son palabras huecas en las que se acumula significado. Tener cuidado. Los ejecutivos que piensan que la publicidad de marca es un mecanismo eficaz para darle significado a alguna palabra que han elegido para ser su marca, generalmente logran llenarla de vaguedad. Las agencias de publicidad y las empresas de medios ganan mucho en este juego, pero las empresas cuyas marcas se están saturando generalmente se encuentran atrapadas en una carrera armamentista costosa e interminable con competidores cuyas marcas son comparativamente vagas.
Las excepciones a esta regla de construcción de marca son las marcas de propósito para trabajos aspiracionales, donde la marca debe construirse a través de imágenes en publicidad. Sin embargo, el método de construcción de marca que es apropiado para estos trabajos se ha aplicado erróneamente y de manera inútil al resto del mundo de la marca.
Extender o destruir el valor de marca
Una vez que se ha creado una marca de propósito sólido, las personas dentro de la empresa inevitablemente quieren aprovecharla aplicándola a otros productos. Los ejecutivos deben considerar estas propuestas con detenimiento. Existen reglas sobre los tipos de extensiones que reforzarán la marca y los tipos que la erosionarán.
Si una empresa elige extender una marca a otros productos que pueden ser contratados para hacer el mismo trabajo, puede hacerlo sin preocuparse de que la extensión comprometa lo que hace la marca. Por ejemplo, el reproductor de CD portátil de Sony, aunque es un producto diferente a sus reproductores de casetes y radio originales de la marca Walkman, se colocó en el mismo trabajo (el trabajo de ayudarme-a-escapar-del-caos-en-mi-mundo). Por lo tanto, el nuevo producto hizo que la marca Walkman apareciera de manera aún más instintiva en la mente de los clientes cuando necesitaban hacer ese trabajo. Si Sony no hubiera estado dormido en el cambio, un reproductor MP3 de la marca Walkman habría mejorado aún más esta marca de propósito. Incluso podría haber evitado que la marca iPod de Apple se apropiara de ese trabajo.
El hecho de que las marcas de propósito sean específicas para el trabajo significa que cuando una marca de propósito se extiende a productos que tienen como objetivo diferentes trabajos, perderá su significado claro como una marca de propósito y, en cambio, desarrollará un carácter diferente: una marca patrocinadora.. Una marca patrocinadora puede impartir un sentido general de calidad y, por lo tanto, crea cierto valor en una ecuación de marketing. Pero las marcas patrocinadoras generales pierden su capacidad para guiar a las personas que tienen un trabajo particular que hacer hacia productos que fueron diseñados para hacerlo. Sin la orientación adecuada, los clientes comenzarán a utilizar productos con la marca del patrocinador para realizar trabajos para los que no fueron diseñados. La mala experiencia resultante hará que los clientes desconfíen de la marca. Por lo tanto, el valor de una marca patrocinadora se erosionará a menos que la empresa agregue una segunda palabra a su arquitectura de marca: una marca de propósito junto con la marca patrocinadora. Los diferentes trabajos exigen diferentes marcas de propósito.
Los ejecutivos de Marriott International siguieron este principio cuando buscaron aprovechar la marca Marriott para abordar diferentes trabajos para los que se podría contratar un hotel. Marriott había construido su marca hotelera en torno a instalaciones de servicio completo que eran buenas para contratar para reuniones grandes. Cuando decidió extender su marca a otros tipos de hoteles, adoptó una arquitectura de marca de dos palabras que adjuntaba al respaldo de Marriott una marca de propósito para cada uno de los diferentes trabajos que sus nuevas cadenas hoteleras estaban destinadas a realizar. Por lo tanto, los viajeros de negocios individuales que necesiten contratar un lugar limpio y tranquilo para trabajar por la noche pueden contratar el Courtyard by Marriott, el hotel diseñado por viajeros de negocios para viajeros de negocios. Los viajeros a más largo plazo pueden contratar Residence Inn by Marriott, etc.
Milwaukee Electric Tool ha creado marcas específicas con dos, y sólo dos, de los productos de su línea de herramientas eléctricas. La Milwaukee Sawzall es una sierra recíproca que los comerciantes contratan cuando necesitan cortar una pared rápidamente y no están seguros de lo que hay debajo de la superficie. Los plomeros contratan Hole Hawg de Milwaukee, un taladro en ángulo recto, cuando necesitan perforar un agujero en un espacio reducido. Competidores como Black & Decker, Bosch y Makita ofrecen sierras recíprocas y taladros en ángulo recto con rendimiento y precio comparables, pero ninguno de ellos tiene una marca de propósito que se le ocurra a un comerciante cuando tiene que hacer uno de estos trabajos. Milwaukee ha sido dueño de más del 80% de estos dos mercados laborales durante décadas.
Curiosamente, Milwaukee ofrece bajo su marca patrocinadora una gama completa de herramientas eléctricas, que incluyen sierras circulares, taladros con empuñadura de pistola, lijadoras y sierras de calar. Si bien la durabilidad y el precio relativo de estos productos son comparables a los de Sawzall y Hole Hawg, Milwaukee no ha creado marcas específicas para ninguno de estos otros productos. La participación de mercado de cada uno es de un solo dígito, un testimonio del valor clarificador de las marcas de propósito versus la connotación general de calidad que confieren las marcas patrocinadoras. De hecho, una marca de propósito claro suele ser una barrera competitiva más formidable que el rendimiento superior del producto, porque los competidores pueden copiar el rendimiento mucho más fácilmente que las marcas de propósito.
Las tribulaciones y los éxitos de la marca Crest de P&G es una historia de productos que superan el trabajo del cliente, pierden su enfoque y luego se recuperan para convertirse nuevamente en marcas de propósito sólido. Introducida a mediados de la década de 1950, Crest era una tecnología disruptiva clásica. Su pasta de dientes reforzada con flúor hizo que los tratamientos con flúor para prevenir las caries fueran baratos y fáciles de aplicar en casa, reemplazando un viaje costoso e inconveniente al dentista. Aunque P&G podría haber posicionado el nuevo producto bajo su marca de pasta de dientes existente, Gleem, sus gerentes optaron por construir una nueva marca de propósito, Crest, que estaba en una posición única en un trabajo. Las madres que querían prevenir las caries en los dientes de sus hijos sabían cuando veían o escuchaban la palabra «Crest» que este producto estaba diseñado para hacer ese trabajo. Porque hizo el trabajo tan bien, las madres llegaron a confiar en el producto y de hecho empezaron a sospechar de la capacidad de los productos sin la marca Crest para hacer ese trabajo. Esta asociación inequívoca la convirtió en una marca muy valiosa, y Crest superó a todos sus rivales estadounidenses para convertirse en el líder indiscutible del mercado de pasta de dientes durante una generación.
Pero no se puede sostener la victoria estando quieto. Los competidores finalmente copiaron las capacidades de prevención de caries de Crest, convirtiendo la prevención de caries en una mercancía. Crest perdió participación cuando los competidores innovaron en otras áreas, incluido el sabor, la sensación en la boca y los ingredientes de sentido común como el bicarbonato de sodio. P&G comenzó a copiar y publicitar estos atributos. Pero a diferencia de Marriott, P&G no agregó marcas de propósito al respaldo general de Crest, y la marca comenzó a perder su carácter distintivo.
A fines de la década de 1990, los nuevos ejecutivos de Crest introdujeron dos disrupciones en el mercado, cada una con su propia marca de propósito claro. Adquirieron una empresa emergente llamada Dr. John’s y cambiaron el nombre de su cepillo de dientes eléctrico insignia como Crest SpinBrush, que vendieron por $ 5, muy por debajo del precio de los modelos de la competencia de la época. También lanzaron Crest Whitestrips, que permitía a las personas blanquearse los dientes en casa por solo $ 25, mucho menos de lo que cobraban los dentistas. Con estas innovaciones de marca con propósito, Crest generó un nuevo crecimiento sustancial y recuperó el liderazgo compartido en toda la categoría de cuidado dental.
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La exposición “Extender las marcas sin destruirlas” muestra las dos formas en que los especialistas en marketing pueden extender una marca de propósito sin erosionar su valor. La primera opción es avanzar en el eje vertical desarrollando diferentes productos que aborden un trabajo común. Esto es lo que hizo Sony con su reproductor de CD portátil Walkman. Cuando Crest todavía era una marca de propósito claro, P&G podría haber tomado esta ruta, por ejemplo, introduciendo un enjuague bucal con flúor de la marca Crest. La marca habría conservado su claridad de propósito. Pero P&G no lo hizo, lo que permitió a Johnson & Johnson insertar otra marca, ACT (su propio enjuague bucal con flúor), en el espacio laboral de prevención de caries. Debido a que P&G siguió la segunda opción, extendiendo su marca a lo largo del eje horizontal a otros trabajos (blanqueamiento, refresco del aliento, etc.), la marca de propósito se transformó en una marca patrocinadora.
Por qué las marcas de fuerte propósito son tan raras
Dado el poder que tienen las marcas de propósito para crear oportunidades de diferenciación, precios superiores y crecimiento, ¿no es extraño que tan pocas empresas tengan una estrategia deliberada para crearlas?
Considere la industria del automóvil. Hay una cantidad significativa de trabajos diferentes que las personas que compran automóviles deben realizar, pero solo unas pocas empresas han marcado alguno de estos mercados laborales con marcas específicas. Range Rover (hasta hace poco, al menos) era una marca de propósito claro y valioso (el trabajo de llevarme a cualquier parte con total confiabilidad). La marca Volvo se posiciona en el trabajo de seguridad. Porsche, BMW, Mercedes, Bentley y Rolls-Royce están asociados con varios trabajos aspiracionales. La marca patrocinadora de Toyota se ha ganado la connotación de confiabilidad. ¿Pero tanto del resto? Es difícil saber a qué se refieren.
Para ilustrarlo: Clayton Christensen recientemente necesitaba cumplir con un compromiso prometido durante mucho tiempo de comprar un automóvil como regalo de graduación universitaria para su hija Annie. Había dimensiones funcionales y emocionales en el trabajo. El coche tenía que ser elegante y divertido de conducir, sin duda. Pero aún más importante, mientras su amada hija se aventuraba en el mundo frío y cruel, el gran trabajo que tenía que hacer Clay era saber que ella estaba a salvo y que su dulce Annie fuera recordada con frecuencia, ya que era dueña, conducía, y le dio servicio al auto, que su papá la ama y la cuida. Un teléfono manos libres en el coche sería imprescindible, no una opción. Sería importante una versión del servicio OnStar de GM, que llamara no solo a la policía sino a Clay en caso de accidente. Un sistema que le recordaba a la ocasionalmente distraída Annie cuando necesitaba que le repararan el auto, le quitaría una carga a la mente de su padre. Si ese servicio fuera entregado como un regalo prepago de su padre, le quitaría otra carga a la mente de Clay porque él también está ocasionalmente distraído. ¿Clay debería haber contratado un Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, Senator, Sonata o algo más? Los miles de millones de dólares que los fabricantes de automóviles gastaron en anunciar estas marcas, buscando de alguna manera crear diferencias sutiles en la imagen, no ayudaron a Clay en absoluto. Encontrar el mejor paquete para contratar requería mucho tiempo y era inconveniente, y el producto resultante hizo el trabajo de manera tan insatisfactoria como lo había hecho el batido de leche unos años antes. Si ese servicio fuera entregado como un regalo prepago de su padre, le quitaría otra carga a la mente de Clay porque él también está ocasionalmente distraído. ¿Clay debería haber contratado un Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, Senator, Sonata o algo más? Los miles de millones de dólares que los fabricantes de automóviles gastaron en anunciar estas marcas, buscando de alguna manera crear diferencias sutiles en la imagen, no ayudaron a Clay en absoluto. Encontrar el mejor paquete para contratar requería mucho tiempo y era inconveniente, y el producto resultante hizo el trabajo de manera tan insatisfactoria como lo había hecho el batido de leche unos años antes. Si ese servicio fuera entregado como un regalo prepago de su padre, le quitaría otra carga a la mente de Clay porque él también está ocasionalmente distraído. ¿Clay debería haber contratado un Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, Senator, Sonata o algo más? Los miles de millones de dólares que los fabricantes de automóviles gastaron en anunciar estas marcas, buscando de alguna manera crear diferencias sutiles en la imagen, no ayudaron a Clay en absoluto. Encontrar el mejor paquete para contratar requería mucho tiempo y era inconveniente, y el producto resultante hizo el trabajo de manera tan insatisfactoria como lo había hecho el batido de leche unos años antes. ¿Sentra, Civic, Accord, Senator, Sonata o algo más? Los miles de millones de dólares que los fabricantes de automóviles gastaron en anunciar estas marcas, buscando de alguna manera crear diferencias sutiles en la imagen, no ayudaron a Clay en absoluto. Encontrar el mejor paquete para contratar requería mucho tiempo y era inconveniente, y el producto resultante hizo el trabajo de manera tan insatisfactoria como lo había hecho el batido de leche unos años antes. ¿Sentra, Civic, Accord, Senator, Sonata o algo más? Los miles de millones de dólares que los fabricantes de automóviles gastaron en anunciar estas marcas, buscando de alguna manera crear diferencias sutiles en la imagen, no ayudaron a Clay en absoluto. Encontrar el mejor paquete para contratar requería mucho tiempo y era inconveniente, y el producto resultante hizo el trabajo de manera tan insatisfactoria como lo había hecho el batido de leche unos años antes.
Enfocar un producto y su marca en un trabajo crea diferenciación. Sin embargo, el problema es que cuando una empresa comunica el trabajo para el que se diseñó un producto de marca a la perfección, también está comunicando para qué trabajos no se debería contratar el producto. El enfoque da miedo, al menos los fabricantes de automóviles parecen pensar que sí. Deliberadamente crean palabras como marcas que no tienen significado en ningún idioma, sin vínculo con ningún trabajo, con la miope esperanza de que cada modelo individual sea contratado por cada cliente para cada trabajo. Los resultados de esta estrategia hablan por sí mismos. Frente a la evidencia convincente de que los productos de marca específica que hacen bien trabajos específicos tienen precios superiores y compiten en mercados que son mucho más grandes que los definidos por categorías de productos, los productos de los fabricantes de automóviles son sustancialmente indiferenciados, la submarca promedio tiene una participación de mercado de menos del 1% y la mayoría de los fabricantes de automóviles están perdiendo dinero. Alguien les dio a estas personas la receta equivocada para la prosperidad.
Los ejecutivos de todo el mundo están encargados de generar un crecimiento rentable. Con razón, creen que las marcas son los vehículos para alcanzar sus objetivos de crecimiento y ganancias. Pero el éxito en la construcción de marca sigue siendo raro. ¿Por qué? No por falta de esfuerzo o recursos. Ni por falta de oportunidades en el mercado. La raíz del problema es que las teorías en la práctica para la segmentación del mercado y la construcción de marcas están plagadas de supuestos erróneos. Lafley tiene razón. El modelo está roto. Hemos tratado de ilustrar una manera de salir de la espiral mortal de fallas de productos en serie, oportunidades perdidas y riqueza desperdiciada. Los especialistas en marketing que elijan romper con el pasado roto serán recompensados no solo con marcas exitosas sino también con negocios en crecimiento rentable.
